Comment chaque manager peut créer une culture qui fonctionne

Si vous voulez diriger une entreprise très performante, vous ne pouvez pas vous permettre d’embaucher des employés qui n’attendent que vous. Du bureau d’angle au cubby, votre personnel doit être pleinement engagé. En d’autres termes, ils doivent être « all in », selon Adrian Gostick et Chester Elton, co-auteurs des best-sellers « The Carrot Principle » et « The Orange Revolution ».

Pour comprendre comment certains managers parviennent à amener leurs employés à s’engager pleinement dans la culture de l’entreprise, Gostick et Elton, qui ont cofondé la société mondiale de formation et de conseil The Culture Works, se sont associés à Towers Watson, un cabinet de conseil en amélioration de la performance, pour analyser les résultats d’une étude mondiale sur la main-d’œuvre menée auprès de 300 000 personnes au plus fort de la récession. Ils ont constaté que les organisations performantes d’aujourd’hui ont une culture particulière dans laquelle les employés croient en leurs dirigeants et en la mission, les valeurs et les objectifs de l’entreprise. Ces employés sont non seulement engagés, mais également habilités et dynamisés. Bref, ils sont tous de la partie.

Cela conduit à des résultats étonnants – des revenus d’exploitation annuels moyens trois fois plus élevés que les entreprises dépourvues d’une telle culture positive.

Sur la base de cette recherche révolutionnaire et de leur vaste expérience de conseil, Gostick et Elton ont développé une feuille de route simple en sept étapes que tous les managers peuvent suivre pour créer une culture de haut niveau au sein de leurs propres équipes. Ils décrivent cette feuille de route dans leur nouveau livre, « All In : How the Best Managers Create a Culture of Belief and Drive Big Results » (Free Press, 2012).

Les deux auteurs ont récemment partagé certaines de leurs découvertes avec BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily : Qu’est-ce qu’une “plate-forme brûlante” et pourquoi est-il important de créer une culture de conviction ?

Adrian Gostick : Quand vous pensez à une plate-forme en feu, imaginez une explosion sur une plate-forme pétrolière en mer du Nord. Un ouvrier se tient au bord de la plate-forme alors que le feu s’élève derrière lui. Il saute dans la mer glacée. Après avoir été transporté à bord d’un bateau de sauvetage, on lui demande pourquoi il a sauté dans l’incertitude. Il répond : « Mieux vaut une mort probable qu’une mort certaine.

Le point : Seule la « plate-forme brûlante » littérale pourrait provoquer un changement radical de comportement. Votre équipe ne court peut-être pas pour sa vie, mais avec une concurrence beaucoup, beaucoup plus féroce ces jours-ci, vous faites sans aucun doute face à des problèmes qui menacent votre gagne-pain et la survie même de votre organisation. Votre capacité à identifier et à définir le principal problème brûlant auquel vous êtes confronté et à le séparer des défis de routine de la journée est la première étape pour inciter vos employés à croire en vous, en votre vision et en votre stratégie.

Pour créer une culture de conviction – où les employés comprennent et adhèrent aux objectifs de l’équipe ou de l’entreprise – les dirigeants doivent expliquer en termes très clairs à leurs équipes pourquoi ils doivent intensifier et recentrer leurs efforts. Aider les employés à comprendre qu’ils sont sur une plate-forme en feu n’est pas une question de peur, mais plutôt de cadrer la conversation en termes honnêtes et réels auxquels les employés peuvent s’identifier.

BND : Qu’est-ce qu’une « culture de l’orientation client » et pourquoi est-ce important ?

Chester Elton : Une culture axée sur le client offre aux employés des canaux pour signaler les problèmes qu’ils voient en première ligne et permet aux personnes à tous les niveaux de répondre à ces défis avec empressement et créativité. Le problème est que la plupart des organisations ignorent ce que les clients trouvent attrayant chez leurs rivaux. Mais les meilleurs leaders de notre étude ont encouragé la vigilance vis-à-vis des solutions ou des tendances perturbatrices qui pourraient nuire ou profiter à leur entreprise.

Les entreprises qui réussissent tombent dans divers pièges, notamment en se fixant sur ce qui a fait leur succès et en ne remarquant pas que quelque chose de nouveau le remplace. C’est pourquoi les organisations axées sur le client recherchent activement les commentaires des clients à mesure qu’elles grandissent, et elles confient davantage de responsabilités aux employés clés qui sont invités à faire avancer l’ensemble de l’organisation. Ces « fauteurs de troubles » ont la permission de perturber et d’innover en pensant au client.

BND : Une organisation agile est-elle la même chose qu’une organisation qui agit rapidement ? Quelles sont les caractéristiques d’une organisation agile ?

Gostick : L’ agilité n’est pas qu’une question de vitesse. Les nouvelles données que nous avons publiées ont montré que dans cette économie en difficulté, les organisations performantes sont beaucoup plus aptes à guider les employés à travers les aléas du marché, ce qui peut conduire à des résultats financiers époustouflants. En fait, nos chercheurs ont découvert que les entreprises les plus agiles affichent une croissance des revenus trois fois supérieure à celle de leurs pairs les plus performants. Cette agilité a commencé avec des managers considérés comme « authentiques » par leurs collaborateurs. Cela signifiait que les dirigeants à tous les niveaux fournissaient une orientation claire et prenaient des décisions rapidement, qu’ils traitaient les employés avec respect et prenaient des mesures sur les problèmes soulevés par leurs employés, et enfin, qu’ils se comportaient conformément aux valeurs professées.

Et, sur le plan organisationnel, ces entreprises agiles ont fait face aux pressions concurrentielles du marché grâce au développement de produits innovants, à une culture axée sur le client et à l’intégrité dans leurs relations avec leurs clients.

BND : Quels sont les enjeux pour créer une organisation de confiance ?

Elton : Un moyen clé par lequel les managers peuvent établir la confiance est de développer la transparence et de créer un environnement qui partage tout. L’essentiel est le suivant : une grande partie de la méfiance que nous voyons dans les groupes de travail est le résultat d’une mauvaise compréhension ou d’une mauvaise interprétation des intentions des autres, en particulier des dirigeants. Lorsque nous ne sommes pas sûrs de ce qui se passe autour de nous, nous devenons méfiants. Nous naissons ainsi. C’est une raison pour laquelle les enfants ne veulent pas éteindre les lumières à l’heure du coucher. De quoi ont-ils peur? Pas quelque chose qu’ils peuvent voir, mais ce quelque chose d’inconnu qui se cache dans le placard.

Dans un environnement de travail sombre, où les informations sont retenues ou mal communiquées, les employés ont tendance à soupçonner le pire et les rumeurs remplacent les faits. Les dirigeants peuvent amorcer ce processus d’ouverture en chassant le gris et en aidant les employés à reprendre confiance dans une culture. Grâce à leur exemple, les dirigeants peuvent créer une ouverture, qui conduit à la confiance et constitue une contribution majeure à une culture dans laquelle les employés sont engagés, habilités et dynamisés pour donner plus d’efforts.

BND : Le partenariat avec votre talent et votre hiérarchie organisationnelle peut-il coexister pacifiquement ou sont-ils mutuellement incompatibles ? Comment savez-vous ce qu’est le bon « Qu’est-ce que j’y gagne » pour chaque personne ?

Gostick : La structure hiérarchique reste la plus efficace pour les organisations ; cependant, une qualité distinctive des grandes entreprises est la capacité de la direction à tous les niveaux à aider les employés à se sentir valorisés et à contribuer à l’entreprise. Il s’agit de traiter votre talent sur un pied d’égalité dans le but d’améliorer votre culture et d’aider les gens à se sentir motivés pour exceller et à vous consacrer pleinement à tous les aspects de leur travail. Et cela signifie découvrir ce qui compte le plus pour les personnes dont vous vous occupez ou créer un WIIFM (« Qu’est-ce que ça m’apporte ? »). La réponse courte à la façon de créer un WIIFM pour chaque personne est de leur demander : Cherchent-ils à gravir les échelons de l’entreprise, à grandir et à développer des compétences, veulent-ils être reconnus, etc.

BND : Quelles sont les caractéristiques d’une culture d’appréciation et de bonne volonté ? Comment créez-vous ce genre de culture?

Elton : Les grands managers apprécient le bon travail ; c’est si simple. Nous avons trouvé des niveaux de reconnaissance plus élevés dans presque tous les lieux de travail prospères que nous avons étudiés au cours des deux dernières décennies. Ces dernières années, de nombreuses entreprises ont multiplié les éloges du haut vers le bas, et nous saluons leurs efforts, mais la reconnaissance entre les gestionnaires et les employés et entre les pairs est à la fois importante et répond à des besoins humains distincts. Les travailleurs veulent savoir que leurs patrons voient leurs efforts et les apprécient vraiment. Cela est lié aux sentiments de sécurité d’emploi et de bien-être et aux opportunités de développement. Mais les employés ont également besoin de l’affirmation que leurs collègues les considèrent comme dignes de confiance, fiables et créatifs. Cela renforce le fait que vous êtes accepté et que les autres vous soutiennent.

BND : Comment pouvez-vous présenter la responsabilité sous un jour positif ?

Gostick : Pour développer une grande culture, vous devez cultiver un endroit où les gens doivent faire plus que se présenter et embuer un miroir ; ils doivent tenir leurs promesses. Le manque de responsabilité est l’un des éléments les plus corrosifs des cultures de travail inefficaces. Cela se manifeste par des délais non respectés, des erreurs de jugement, des promesses excessives, des échecs personnels, de petits désaccords, des attentes injustes et un tas de « devrait avoir ».

Dans l’esprit de tant de gens d’affaires, la responsabilité est intrinsèquement négative. Être « tenu responsable » implique généralement qu’une réprimande ou une punition quelconque est à venir. À quelle fréquence les employés reçoivent-ils le message que le patron veut les voir et ressentent-ils un serrement d’estomac ? Ouais, donne-moi juste une minute pendant que je vais vomir. Un leadership autoritaire comme celui-ci n’est pas une véritable responsabilité; c’est une recherche de panne. Tenir les gens responsables consiste à attribuer des responsabilités avec des objectifs réalistes, à évaluer les progrès et à apporter des corrections de cap positives aux jalons, à éliminer les obstacles, puis à boucler la boucle en célébrant les succès ou en évaluant honnêtement et ouvertement les échecs.