Pourquoi l’attitude bat l’aptitude lors de l’embauche

Mark Murphy, PDG de Leadership IQ, une société de formation en leadership et de conseil en gestion, a des nouvelles qui donnent à réfléchir aux petites entreprises et aux startups qui s’apprêtent à recruter de nouvelles recrues en 2012 : près de la moitié d’entre elles vont échouer avant de fêter leur deuxième anniversaire et la plupart du temps, ce n’est pas parce qu’ils n’ont pas les bonnes compétences, c’est parce qu’ils n’ont pas la bonne attitude.

Dans son nouveau livre « Hiring for Attitude » (McGraw-Hill, 2011), basé sur trois ans de recherche sur 20 000 nouveaux employés, Murphy détaille une nouvelle approche pour choisir des employés très performants avec la bonne attitude pour prospérer dans la culture de votre entreprise. Il a récemment partagé certains de ses concepts clés avec BusinessNewsDaily.

BusinessNewsDaily : Qu’est-ce qui ne va pas avec la façon dont la plupart des compagnies embauchent les gens ?

Mark Murphy : Lorsque la plupart des gestionnaires parlent d’embaucher les « bonnes personnes », ils veulent dire des « personnes hautement qualifiées » qui peuvent accomplir les tâches du poste. Mais lorsque nos recherches ont suivi 20 000 nouvelles embauches, 46 % d’entre elles ont échoué dans les 18 mois, et 89 % du temps, c’était pour des raisons d’attitude et non de compétences. Ce n’est pas que les compétences ne soient pas importantes, mais lorsque le meilleur prédicteur du succès ou de l’échec d’un nouvel employé dépend de l’attitude, alors l’attitude est clairement ce pour quoi nous devons embaucher. Par échec, nous entendons que ces personnes ont été licenciées, ont reçu de mauvaises évaluations de performance ou ont été écrites. Les déficits d’attitude qui ont condamné ces embauches ratées comprenaient un manque de capacité d’encadrement, de faibles niveaux d’intelligence émotionnelle, de motivation et de tempérament.

BND : Pourquoi avoir la bonne attitude est-il si important ?

MM : La « bonne » attitude est aussi unique que l’organisation à laquelle elle appartient. Par exemple, Southwest Airlines et le Ritz-Carlton sont tous deux d’excellentes compagnies, mais les attitudes à l’origine de leur succès respectif sont aussi différentes que le jour et la nuit. Et il va sans dire qu’une personne compétitive et individualiste peut être la personne idéale pour une force de vente à la commission. Mais mettez cette même personnalité au travail dans une culture d’équipe collaborative et amusante, et cette superstar individualiste est vouée à l’échec.

BND : Un candidat à un emploi peut-il effectivement simuler une attitude ? Quels sont les signes à rechercher ?

MM : Absolument, et c’est pourquoi il est si important d’identifier les attitudes exactes que vous recherchez, de créer des questions d’entretien fiables qui révèlent la vérité sur l’attitude et d’avoir des directives de réponses fiables permettant d’évaluer les réponses des candidats aux questions d’entretien.

Leadership IQ est engagé dans une recherche d’analyse textuelle assez pointue qui évalue les différences d’utilisation de la langue entre les hauts et les bas qui peuvent signaler quand quelqu’un simule une attitude. Par exemple, lorsque vous demandez aux personnes les plus performantes de vous parler d’une expérience passée, elles sont 40 % plus susceptibles que les moins performantes de répondre en utilisant des verbes au passé. C’est parce que les plus performants ont en fait l’expérience à raconter et qu’ils n’ont pas peur de vous révéler leur attitude.

BND : Pourquoi embaucher la bonne personne est-il si important pour les petites entreprises et les startups ?

MM : Deux raisons : Premièrement, les équipes et les groupes de travail sont plus petits, donc les dégâts que peut faire quelqu’un avec une mauvaise attitude sont amplifiés. Voici un exercice important : demandez à chacun de vos employés les plus performants s’ils préfèrent travailler avec un personnel réduit ou travailler avec quelqu’un qui a une mauvaise attitude. Chaque fois que nous faisons cela, les gens disent toujours « en manque de personnel ».

Deuxièmement, il y a un coût d’opportunité énorme. Combien de bonnes opportunités de nouvelles ventes ou de nouveaux produits, etc., sont manquées alors que la mauvaise personne prend un siège qui pourrait ou devrait être occupé par un très performant ?

BN : Parlez-moi de « Brown Shorts ».

MM : Les Brown Shorts sont les attitudes spécifiques qui rendent votre organisation différente de toutes les autres. Le nom « Brown Shorts » rend hommage à Southwest Airlines et à sa culture unique du plaisir et s’inspire d’une histoire que j’ai entendue d’un ancien cadre de Southwest au sujet d’une série d’embauches de nouveaux pilotes (généralement des gens sérieux vêtus formellement de costumes noirs, etc.) . L’intervieweur du sud-ouest a invité ce groupe sérieux à se mettre à l’aise dans un bermuda marron qui faisait partie de l’uniforme d’été du sud-ouest, mais c’était une invitation qui semblait trop ridicule pour de nombreux pilotes qui ont immédiatement décliné le short. Et cela a dit à Southwest que ces gens étaient peut-être d’excellents pilotes, mais qu’ils n’allaient tout simplement pas s’adapter à une culture qui aime s’amuser.

BN : Quelles sont les questions à poser et comment les formuler ?

MM : Une fois que vous avez découvert vos attitudes Brown Shorts, vous les transformez simplement en questions Brown Shorts. Par exemple, imaginez que vous découvrez que dans votre organisation, lorsque vous demandez aux employés de faire quelque chose qu’ils ne savent pas faire, les plus performants acquièrent de manière proactive de nouvelles compétences tandis que les moins performants baissent les bras et se plaignent. À partir de là, il s’agit simplement de formuler une question : « Pourriez-vous me parler d’une fois où vous avez reçu une mission et que vous ne saviez pas quoi faire ? »

Nous commençons par « Pourriez-vous » au lieu de « Dis-moi » car cela ressemble plus à une conversation qu’à une interview. En réponse, les candidats sont moins réservés et partagent davantage. Et nous éliminons tous les conseils, comme terminer la question par « et qu’avez-vous fait ? » Laisser la question en suspens peut être une perspective effrayante pour les enquêteurs, et cela peut provoquer des silences inconfortables. Mais c’est la clé pour différencier les hauts et les bas.

BN : Quelles sont les questions à éviter comme la peste ?

MM : Étonnamment, certaines des questions d’entrevue les plus courantes sont également les moins efficaces ; y compris « Parlez-moi de vous » et « Quelles sont vos faiblesses ? » L’un des tests les plus fondamentaux de l’efficacité d’une question d’entretien est la mesure dans laquelle elle différencie les hauts et les bas. Pourtant, lorsqu’on lui a demandé, « quelles sont vos faiblesses? » pratiquement tous les candidats diront qu’ils « travaillent trop dur » ou « se soucient trop » ou « ont un côté perfectionniste ». Vous n’allez pas découvrir la véritable attitude de quelqu’un en posant des questions auxquelles tout le monde a une réponse toute faite ou préparée.

BN : Combien de temps le processus de vérification et d’entretien devrait-il durer ?

MM : La plupart des entreprises passent trop peu de temps à interviewer les candidats ; à l’heure actuelle, 60 minutes correspondent à peu près au temps médian. Si vous pouvez doubler ou tripler cela, c’est toujours une bonne idée. Mais cela dit, dans le cadre d’un entretien typique de 60 minutes, la plupart des enquêteurs déclarent qu’ils n’ont besoin que de cinq ou six questions Brown Shorts pour mener à bien un entretien.

BN : Comment pouvez-vous dire que vous avez trouvé la bonne personne ?

M. M. : Facile. Ils sont heureux et confiants de porter votre short marron. Et ils rejoignent rapidement les rangs de vos plus performants.